我们发现，业界学习华为有几种方式：其一是带领高管团队去华为参观，但短暂的走马观花并未能帮助您华为成功的内在逻辑；其二是追捧有关华为的各种出版物，但是真正获得过任正非许可进行出版的书几近于无；其三是引入华为人作为职业经理人，但1-2个华为职业经理人在一个组织中并未能改变企业的现状；
我们希望有更好的办法能够帮助那些愿意学习华为的企业。这套华为人力资源领域的系列课程，系统地总结了华为20年人力资源变革和实践的经验，同时也将为您提供最具华为实践经验的讲师进行分享，期待能够有助于您。

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第1部分：解读华为历次人力资源变革
华为人力资源管理如何在IBM、美世等知名咨询公司的帮助下成熟起来的？历次变革的背景和关键点是什么？每一次变革之后对华为的增长带来的影响是什么？处于不同发展阶段的华为，其人力资源有什么特点？华为经验对企业如何经营人力资源有什么启示？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第2部分：华为HR如何践行HRBP创造伙伴价值？
华为上千人的HR团队是一群什么样的人？华为HR为何在内部很有影响力？如何基于HR三支柱模型践行HRBP？HRBP的角色模型和职责是什么？HRBP如何不成为警察帮凶或保姆？HRBP与业务领导如何协同互动创造伙伴价值？华为HR如何提升业务感知？如何从伙计到伙伴，从小二到老二？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第3部分：华为如何培养和使用干部？
华为的人力资源部为什么叫干部部？任正非20年内部讲话对干部管理的核心观点是什么？华为大学如何成为将军的摇篮？规模发展时期如何迅速复制能力？任正非提出干部四力和干部九条的作用是什么？华为如何通过三权分立政策识别和选拔干部？华为的干部到底多有钱？如何约束干部的廉洁行为？华为的干部淘汰率执行的真实情况如何？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第4部分：揭密华为任职资格管理
任职资格是什么？企业有没有必要建立任职体系？如何用好这套体系来激发员工成长？华为在任职资格建设上遇到过哪些问题？外部顾问离开后华为内部如何优化任职资格体系？任职与员工的薪酬晋升等关联关系是什么？华为每年如何例行审视员工任职情况？从任职标准到任职能力如何连接起来？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第5部分：华为的绩效管理之变
华为是不是绩效主义？组织绩效如何影响个人绩效甚至奖金？华为各级管理者如何把自己的绩效与公司战略目标连接起来？华为特色的PBC和KPI是什么？管理者如何帮助下属创造高绩效？如何确保管理者做出公平公正的考核结果？华为的末位淘汰执行效果如何？华为如何做绩效结果的应用？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第6部分：竞争中的华为人才争夺战
华为80%以上员工是本科以上高学历人才？华为的校园招聘如何收割到最合适的种子？华为与中兴等友商企业互相挖角互相提防有哪些背后的故事？华为近几年的招聘政策变化？“明白人”的招聘与使用是怎么做的？华为在关键人才的保留上有哪些经验和方法？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第7部分：从饱和配股到TUP期权的激励
饱和配股是不是内部融资？任正非创建这套激励体系的背景是什么？华为员工如何从这套体系中获益？饱和配股的具体运作是怎么进行的？实际操作中遇到了什么问题？为何2013年开始华为提出TUP的概念？TUP期权与配股相比较在管理上是否优化了激励效果？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时


第8部分：华为核心价值观如何落地？
华为提出的艰苦奋斗为何能够激励华为人？成就客户的理念在华为有哪些经典案例得以体现？华为在哪些政策保障以奋斗者为本？华为的文化如何植入到内部的流程和制度并深入人心？管理者对于核心价值要承担哪些传承的责任？华为如何解决企业文化难以落地的难题？
形式：分享+案例+答疑
时长：3小时